纖維球濾料50mm生產廠家機遇與挑戰(zhàn)并存，縱觀央企環(huán)保發(fā)展之路，詳解央企環(huán)保發(fā)展的三大特點和難題

　　纖維球濾料50mm廠家機遇與挑戰(zhàn)并存，縱觀央企環(huán)保發(fā)展之路，詳解央企環(huán)保發(fā)展的三大特點和難題。“國進民退”是近兩年的話題熱點，國資在多個行業(yè)都有著“獨領風騷”的勢頭，生態(tài)環(huán)境行業(yè)正是典型。在這些國資之中，我們注意到有一股特殊力量——央企，正在生態(tài)環(huán)境行業(yè)大顯身手，手握大量資金，喊著“千億”口號，在項目的搶奪、對環(huán)保企業(yè)的并購方面出手不凡，被稱作“野蠻人”，似乎正在改變生態(tài)環(huán)境行業(yè)的游戲規(guī)則。對央企來說，如何找準方向用對方法快速擴張是當前亟需解決的問題，而對眾多環(huán)保企業(yè)來說，“山雨欲來風滿樓”，在如何適應這樣的趨勢實現(xiàn)順勢而上的問題上更是焦慮重重。

　　有備而來，央企環(huán)保發(fā)展路徑縱觀

　　央企進軍生態(tài)環(huán)境被業(yè)界一些人士稱作“野蠻人”，這是因為央企資金實力雄厚，而生態(tài)環(huán)境行業(yè)當前也還在處于重投資的階段，央企在資金上無疑有著強大的競爭力。另外，央企大多資質齊全，工程建設能力強大，也是當前大部分環(huán)保企業(yè)無法匹敵的。盡管央企多以資金撬動生態(tài)環(huán)境業(yè)務的迅速擴張，但也并非盲目擴張，是有備而來。

　　生態(tài)環(huán)境市場涵蓋多個細分行業(yè)，為了探究各央企為何選擇進入某些細分行業(yè)以及如何進入這些細分行業(yè)等問題，我們從兩個維度對央企的生態(tài)環(huán)境業(yè)務發(fā)展路徑進行分析。一是央企所從事生態(tài)環(huán)境細分行業(yè)與央企主營業(yè)務之間的協(xié)同關系，分為內需型和外延型，其中內需型即央企所從事業(yè)務本身就與生態(tài)環(huán)境相關，或者所從事業(yè)務處于生態(tài)環(huán)境市場上游，例如產生大量廢物需要進行處理;外延型則是所從事業(yè)務與生態(tài)環(huán)境沒有明顯的上下游關系，在技術、工藝上也有較大不同。二是央企發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境業(yè)務的主要方式，分為內生型、并購型和混合型，其中內生型即央企主要靠自生力量，集中內部資源來進入生態(tài)環(huán)境業(yè)務;并購型即央企主要靠收并購生態(tài)環(huán)境企業(yè)來進入生態(tài)環(huán)境業(yè)務;混合型即兩種方式同步進行。

　　從生態(tài)環(huán)境業(yè)務的協(xié)同性上來看，經(jīng)初步統(tǒng)計，有18家央企為內需型，21家央企為外延型，另有兩家央企尚不明確，這表明將近一半的央企自身靠內部市場起家，并非完全進入陌生領域，但更多的央企則因為看好生態(tài)環(huán)境業(yè)務的發(fā)展前景，開始“跨界”，探索一些陌生領域并試圖搶占市場。從央企的擴張途徑來看，有24家央企屬于混合型，僅有2家央企是并購型(另15家央企由于進入時間晚，尚無明顯擴張跡象暫時難以判斷)，這表明大量央企內外并舉，一方面內部在發(fā)力擴展業(yè)務，一方面并購是擴張必經(jīng)之路，通過并購快速切入市場獲取相關能力是最快捷、容易的途徑(見圖1)。

　　綜合來看，除極少數(shù)央企完全依靠外延式并購發(fā)展，大部分央企發(fā)展生態(tài)環(huán)境業(yè)務走了一條內外并舉的混合型發(fā)展道路(見圖2)。

　　三大特點

　　特點一：揚長避短，能力輸出打造生態(tài)環(huán)境標桿業(yè)務

　　多數(shù)央企在發(fā)展生態(tài)環(huán)境業(yè)務的過程中，一開始總會選擇自身能力匹配程度高，或者技術上相似，或者擁有內部市場的生態(tài)環(huán)境業(yè)務，避免在完全陌生的領域大幅開展競爭，在觸及陌生業(yè)務時也較為謹慎，通常以少量項目為契機切入，或尋找合作伙伴共同參與降低風險。

　　一方面，一些央企本身業(yè)務運轉過程中就會產生較大的環(huán)保服務需求，尤以能源類央企和重工業(yè)類央企為主，在能源生產、工業(yè)生產中，會產生大量廢物廢料需要進行資源化利用或無害化處理，換言之，這些央企內部的環(huán)保市場已經(jīng)比較巨大，與其往外延伸到其他生態(tài)環(huán)境領域，不如先將內部市場拿到手，進行技術積累，同時培養(yǎng)業(yè)務團隊，磨刀霍霍，待時機成熟便可憑借資金優(yōu)勢快速向外部市場擴張。例如中國寶武鋼鐵集團有限公司2017成立了寶武集團環(huán)境資源科技有限公司，在冶金渣礦、冶金塵泥的再利用、深加工方面打造標桿業(yè)務，再借此向固廢處理、土壤修復等技術相似的領域延伸。葛洲壩集團主要的收入來自于建筑行業(yè)、水泥生產上，這些行業(yè)產生大量廢料以及可回收材料，于是葛洲壩借此大力研究建筑垃圾在道路新材料上的應用、水泥窯在處置固廢上的應用、可回收材料的回收再造等等方面的新產業(yè)，牢牢抓住內部市場，在再生資源回收利用、固廢處置領域發(fā)展得有聲有色。

　　另一方面，一些央企所擁有的能力、技術能夠很好的轉移運用到一些生態(tài)環(huán)境領域上，達到意想不到的效果，只要給與足夠的嘗試空間，就能夠快速打造行業(yè)標桿。例如中國中車盡管強項是在車輛、高鐵等交通設施的生產制造上，但是其在高鐵上開發(fā)研究的真空井技術，卻被轉移用到農村污水的收集和處理上，意想不到地開拓了新的領域，并借此機會繼續(xù)完善相應能力，往農村污水的產業(yè)鏈前后延伸。中交旗下的中交疏浚在江河海的疏浚能力上首屈一指，其出色的能力也能很好的運用在水環(huán)境治理上，拿下了多個水環(huán)境綜合治理項目。

　　之所以揚長避短，先內而外，是因為這樣能夠牢牢把握核心技術，于是更容易通過資本運作、團隊培養(yǎng)來建立起長期的核心競爭力，這樣才能將自己打造成為行業(yè)標桿，避免全面鋪開處處受挫。

　　特點二：平臺運作，統(tǒng)一籌劃統(tǒng)一行動

　　央企旗下一般子公司眾多，這些子公司在開展業(yè)務時往往也會參與一些生態(tài)環(huán)境項目，部分子公司也能夠繼續(xù)發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境業(yè)務，但是單兵作戰(zhàn)畢竟難以形成規(guī)模優(yōu)勢，也難以打造品牌優(yōu)勢。大量央企在決定要將生態(tài)環(huán)境企業(yè)作為重要的新興業(yè)務來拓展時，往往會成立一個平臺公司來統(tǒng)籌，并從資金、團隊、市場上給與充分的支持。

　　中交集團2018年通過重組方式成立中國城鄉(xiāng)控股有限公司，下轄“中國市政工程西南設計研究總院、中國市政工程東北設計研究總院、中交煤氣熱力研究設計院”三家國家級城鄉(xiāng)市政設計院，并在資金上支持其并購碧水源、北林科技等上市公司，意圖打造“城鄉(xiāng)水務、城鄉(xiāng)能源、城鄉(xiāng)生態(tài)環(huán)境、城鄉(xiāng)綜合發(fā)展、城鄉(xiāng)產業(yè)發(fā)展”五大領域專業(yè)板塊。在市場拓展上也支持中國城鄉(xiāng)聯(lián)合中標哈爾濱一個50余億的項目、山東菏澤一個約22億等項目，成立時間雖短但取得了矚目的成績。

　　三峽集團更是在平臺運作上的高手，2017年長江大保護計劃出臺后，便著手搭建五大平臺，其中內部實體平臺長江生態(tài)環(huán)境集團有限公司在2018年底成立，注冊資本300億，其黨委書記、董事長趙峰是原中國長江三峽集團市場營銷部主任。成立后，三峽集團支持其在短短一年多的時間內投資或成立了19家子公司，另投資興蓉環(huán)境、武漢控股等上市環(huán)保公司，迅速建立起龐大的生態(tài)環(huán)境企業(yè)群。

　　特點三：全面布局，打造全產業(yè)鏈服務能力

　　在央企通過內部能力輸出、平臺運作的同時，各大央企也有意通過內外并舉多種方式布局全產業(yè)鏈，盡力打造全產業(yè)鏈能力，在“融技投建運”五方面補充和強化能力，順應生態(tài)環(huán)境行業(yè)一體化服務、打包的大趨勢。

　　中電建2015年正式進軍水環(huán)境綜合治理行業(yè)，便成立了中電建水環(huán)境治理公司，通過內部整合、外部并購等方式，快速集中起在水利、生態(tài)環(huán)境、河流景觀治理方面的咨詢、設計、技術、業(yè)績和品牌等能力，在成立的第二年2016年便中標總計約200億的多個水環(huán)境治理項目，2017、2018中標項目規(guī)模逐年攀升分別達到300億元、462億元，快速將其打造成水利、環(huán)境產業(yè)的高端營銷平臺。

　　三大難題

　　難點一：內部資源整合難，分散局面難破解

　　央企旗下單位都或多或少都會從事生態(tài)環(huán)境業(yè)務并積累起一定經(jīng)驗，但是把這些能力、經(jīng)驗整合起來困難重重，更何況內部整合的過程往往會涉及到各單位之間利益分配的問題，所以目前大部分央企內部生態(tài)環(huán)境業(yè)務都比較分散。例如中國交建旗下中交疏浚、中交一公局、中國城鄉(xiāng)、中交一、二、三、四航局等多個子公司都紛紛涉足生態(tài)環(huán)境領域，不可避免地會產生內部競爭。中建旗下雖以中建發(fā)展作為新業(yè)務的投資平臺和孵化基地，但是中建旗下一局、二局、三局、六局、八局等分局都紛紛在水務、固廢的PPP項目上競爭，中建海峽、中建國際、香港公司等也參與到生態(tài)環(huán)境業(yè)務中，搶占PPP項目。

　　難點二：運營能力提升難，團隊打造、經(jīng)驗積累非一日之功

　　引一位在水治理領域工作多年的專家的話，“做水治理到現(xiàn)在是不斷做減法，越做膽越小”。早期水務行業(yè)監(jiān)管不嚴，無知者無畏，大家都參與到競爭中來。但目前監(jiān)管逐漸變嚴，做不好不但收不到費，還可能受到處罰。目前很多技術，特別是工業(yè)領域的技術，并不能保證任何時刻都能達到業(yè)務的標準，如果企業(yè)在技術上沒有足夠的把握，盲目搶奪項目，將會承擔各種潛在風險。

　　其實這樣的例子在各個生態(tài)環(huán)境細分行業(yè)比比皆是，政府作為監(jiān)管方正在對各環(huán)保細分行業(yè)的運營過程進行越來越多的監(jiān)督。例如環(huán)衛(wèi)行業(yè)，政府通過例行檢查、突擊檢查等多種方式來考核評估環(huán)衛(wèi)服務質量是否達到合同標準，并根據(jù)考核情況計算給付金額，在運營上沒有充足的經(jīng)驗、管理混亂的環(huán)衛(wèi)企業(yè)往往對此應接不暇，最終項目收益達不到預期甚至拖累公司業(yè)績。

　　提升運營能力對于各個剛進入生態(tài)環(huán)境行業(yè)的央企來說都比較困難，目前多數(shù)央企都是試圖通過并購環(huán)保公司來解決這樣的問題，不過并購后如何將運營能力標準化，變成可復制、可推廣的知識經(jīng)驗，將是未來央企深入生態(tài)環(huán)境行業(yè)運營環(huán)節(jié)時普遍面臨的難題。

　　難點三：互聯(lián)網(wǎng)基因缺乏，智慧化、數(shù)字化難參與

　　智慧化、數(shù)字化正在悄悄成為生態(tài)環(huán)境行業(yè)下一輪升級改造熱點的時候，央企這方面的動作尚少見，智慧化和數(shù)字化發(fā)展當前依然是各環(huán)保公司和IT科技公司在主導。

　　一方面，生態(tài)環(huán)境行業(yè)的智慧化數(shù)字化轉型必須深入運營環(huán)節(jié)，貫穿企業(yè)生產過程和管理流程，央企尚未在環(huán)保運營上積累足夠的基礎，自然在數(shù)字化和智慧化方面難以入手。

　　另一方面，數(shù)字化轉型對于央企自身來說就不是一件易事，大象轉身，舉步維艱，數(shù)字化落地實現(xiàn)最為核心的是IT能力，央企沒有相應的技術基因，也沒有相應的能力儲備，實現(xiàn)起來困難重重。

　　中節(jié)能旗下中節(jié)能天融科技有限公司是少數(shù)成功從環(huán)境監(jiān)測設備提供商轉型為智慧環(huán)保解決方案提供商的央企，天融科技把集團內作家環(huán)境治理公司作為試驗田，不斷交流、迭代智慧環(huán)保解決方案，將智慧環(huán)保解決方案應用于實戰(zhàn)，積累了大量經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了成功轉型。

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